管理的知识可以学，工作的能力可以培养。而为人处世的境界，需要更多智慧和人生阅历的淬炼
中国人有中国人的管理思维和经营模式。
管理学家曾仕强做了一个很好的比喻:日本人做事，目标在哪，就会勇往直前。美国人有计划，有程序，并按照流程办事。中国人面对一件事情，这也可以那也不错，不是这样也不一定那样，不懂中国文化的人会说中国人没有制度。其实这是易经太极的圆浑周旋境界，也是道家讲的“道可道非常道”。
所以，中国的家族式企业没什么不好。老祖宗也常说“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。如果组织家族化，管理企业化，各尽所能，各司其职，在企业面对起伏和压力时，更能同甘共苦、共渡难关。《孟子·梁惠王篇》说到，唯仁者为能以大事小，唯智者为能以小事大。因此家族企业的格局，往往要看领头这个人的气度和胸襟。
企业培养接班人，应该具备两个阶段：第一个阶段是心性的养成教育，应该着重德育和群育，文化和素养，所以尽可能让接班人游学和出国，去跟不同的族群、文化、社会制度去融合和体会，让他的心能更宽阔，接触的世面更立体，了解不同人的处世哲学，让他更具备包容心和世界观。
那么，学成后就进入了第二阶段，要进行术育和智育的教化，即在企业的历练。如可能，可以到一个同样的企业类别去潜伏学习。在同行业企业的潜伏，至少了解了别人企业的优缺点、机会和问题，此举也可增进自己的管理经营能力，在家族企业掌了权后，能够发挥所长。
事实上，这两个阶段就是先学会做人，然后倾情投入做事。
台湾经营之神王永庆说过一段话:做小生意，只要有一点头脑。做大一点的生意，就需要具备生意本职的能力和做人的道理。而要做一番大事业，就需要有做事的气度和做人的境界。
管理的知识可以学，工作的能力可以培养。而为人处世的境界，需要更多智慧和人生阅历的淬炼。
晋江有一家做鞋底出身的企业，后来跨足户外休闲，起步好似大张旗鼓。现在好像已经销声匿迹了。这里面说明了几个问题。第一，父传子的企业，没有经过流程和全方位的培养行不通；第二，在做事之前一定先学会做人，也许起步有很多盲点和误区，但有良好的组织和团队，大家愿意扶持，这也是一条路；第三，切勿以外行领导内行人，因为不知谦卑、虚心求教，自以为是，以老板自居，最后会众叛亲离，路越走越窄。
哈森鞋业的第二代接班就做得很好，在三个孩子中选出老二接掌。在老二的养成教育阶段，先在其父身边担任助理，没有任何权利，也没大事要做。久而久之，很多人都遗忘他的存在。第二阶段，再转到品牌事业部当总经理特助，由资深的职业经理人担任师傅进行培育。又过了三年，一点声音都没有，大家又忘了他的存在。这位接班人毕业于台湾东吴大学，财经专业出身，经过长达近十年的韬光养晦，练就一身功力，最后也让哈森更沉着更实际地找到发展的支撑点。近年，哈森的纯获利已突破一个亿。有人说鞋企品牌的纯利在8%已经很好，但哈森已经突破15%，是业界的获利王。但有谁看清背后的这一点呢？